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投资缺钱项目.空手挖掘中国最富的资源成了李鸿恩新的游戏

时间:2017-05-17 11:30:35    来源:陕西都市网    浏览次数:    我来说两句() 字号:TT
最近看了很多成功创业者的心得,觉得投资缺钱项目创始人、现金联集团主席李鸿恩先生这篇最值得与你分享。从给比盈农业唐华初打工月薪百万 再结百花村郑松光年新千万房子 再到给华北大宗郝建平曰薪2万 一直做到现在的投资缺钱的项目网准备上线,再到投资人,他结合自己的经历所讲的精益创业,言辞犀利,一语中的,而且有很强的的实操性,非常耐读。
口述:李鸿恩
整理:张浩
前言
1998年的时候,我在兰州中川机场跟一个海归喝了杯咖啡,就决定了未来十几年的历程。这个海归就是李彦宏,他那个时候已经开始回国创业。当时在日本单身的男人,都有回国创业的想法。我们聊了聊,虽然看不太清楚,但是觉得相对于国内是个不错的机会。于是我就回国来到了中川机场,然后出来做了中川机场项目  再后来干了乌鲁木齐机场项目电信移动 再后来,我主要的精力就放在了投资上。
因此,今天我更多是想用过去的经验,以及大家都比较熟悉的例子,讲一下什么是精益创业,在精益创业的过程中会遇到哪些问题,以及怎么用精益的方法去管理内部创新。
一、问题找错了
下面,我想问大家第一个问题:在任何一个生意中,什么是第一重要的?
答案是:被需求永远是第一重要的,也就是刚需。那么排在第二位的是什么?就是高频。如果我们把刚需作为纵轴,高频作为横轴,就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。
我们认为刚需、高频的行业,这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会,这个入口本身可能不赚钱,但把握住了这个入口,就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务,无论是即时通信、搜索还是门户,显然都是刚需且高频,也就是入口,他们对消费者端都是免费的,就是这个道理。
所以,大家回顾一下自己在做的事情,我三个老板为什么给我这么多的钱 房子 如果恰好处在刚需且高频这里,一定会不惜一切代价去愽一把。
当一个企业遇到的非精益创业的第一类坑,就是问题找错了。举个开玩笑的例子,我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋,但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点:痛点不痛,刚需不刚。当然我指的是好多企业融资的时候没有考虑到消化 融到了几百亿 利息一个月几个亿 房地产盖到半载没钱了  上去了 下不来 又没有能解决的方法 只有等死的 我和这几个老板干了这几年 干的过程中 一下子发现钱没地方用了 花不完的钱 三个老板的事一起干反倒非常好干 什么原因  他们之间的资源互相共享 交互 我中间还有好处 钱越来越多 没地方用钱 这就想到了投资缺钱的项目 今天通过张国政先生把鹰之旅的徐鹏领到了我的办公室 他说他们公司本身就有上千家有这种需求的企业。
什么是刚需?我总结就三点:要么极大地提高效率,要么极大地降低成本,要么极大地提升体验。
1、什么叫极大地提高效率?比如搜索引擎,我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息,图书馆还是问周围的朋友?投资缺钱的项目也是,把下载速度一下子提高了10倍,以前要等1小时,现在只要几分钟。
2、什么叫极大地降低成本?比如工业化生产机器人,一台可以承担四个工人的工作量,这四个工人一年的工资要20万,但一台机器人的成本可能就10万,而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理,与传统火箭发射相比,极大的降低了成本 我们现在的四个项目的养老保险项目一万套房子的家具 灯貝 洁貝 用具全部工业化生产。
3、什么是极大地提升了用户体验?大家可以看看iPad,没见过工艺如此复杂,但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。我们的养老保险项目已经和共享单车一样远程和一星到五星的酒店进行共享 只需一个秘码在全国任何一个城市花几十元享受五星酒店的养老资源
如果能做到上述中的任何一点,过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是,如果你做的东西,让这三个指标每个都比之前的提高了一点点,那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前,智能硬件比较热闹,我对此也很感兴趣,我应该是中国最早一拨用智能手表的人,三星的还是LG的我忘了,买回来花了半天时间越狱,终于可以用了。最让我今天有压力的还是当年建设的食品安全平台 上了千台服务器 一年的服务器托管费就上千万 而失败的真正原因是农民压根在田间和车间根本就不使用 就连车间的二维码也是重复使用 前几天辽宁恒仁冰酒的吴旭高突然打电话来说他们的酒二维码扫不出来了我才想起来,噢!我是中国第一个使用二维码技术的人我的技术已远远的落后于现在。
回头一想,这事儿其实就两个卖点:
第一、你在跟人聊天的时候,如果来了一条微信,直接看手表就可以了。但说心里话,这个需求不刚性,拿一下手机也并非难事,而且我有时候可能还要回复一下,所以没怎么提高效率。
第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而,谁睡觉还戴着手表?而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时,你有让我熟睡8个小时的解决方案吗?光提问题但没有解决方案,也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电,算了,不戴了。
不知道我讲完这段经历,大家发现一个事情没有?那就是如果一个产品不是刚需,它所有的问题都是大问题;但只要是刚需,所有的问题都不是问题。比如如果没有当年的万台食品安全平台就没有后来的15大系统 没有15大系统就没有百花村养老保险项目 没有百花村项目 就没有秦岒钼业 没有秦岭钼业就没有华北大宗 更没有今天投资缺钱项目,手机不是每天也需要充电吗?那为什么天天都在用呢?是刚需啊,烂尾工程大面积都在城市中心 现在的土地资源连县级政府都只给中国前10名房产公司 怕烂尾 我们有能解决烂尾票据问题 变废为宝 共享交互 实现多赢。
所以,只要是刚需,做工粗糙一点儿、价格贵一点儿,问题都不大。
二、解决方案做错了
刚刚讲的话题是想告诉大家,我们想象的刚需,跟实际上的痛点区别是很大的。很多缺钱项目做的产品与用户真正的需求,交叉点很小很小。但是对于项目来说,比这个更可惜的是,刚需找到了,解决方案却做错了。
我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点,有很多种不同的解决方案。就拿西安的交通来讲,想解决堵车的问题,日常限号可以降低20%的车辆上路,收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案,每天单双号就行了,但老百姓不会接受,只能让我一半时间开车,车价是不是应该也降一半?另外,小区的停车场不够,大家全停在路边,把路面交通也堵上了。
包括减肥,也有很多方案,有的人说我就是喜欢多运动,那你就多运动,有的人说我实在没时间运动,那就少吃点儿。还有人说,两周之后拍婚纱照来不及运动了,那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何事情都有很多种解决方案,你用的方案是不是最合适的?如何用精益的方式避免做错方案的问题呢?
1、首先是不要闭门造车。不跟用户接触,闷头自己做,一造半年一年,发现做出来的东西没人要。其实,之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。
但这完全没有必要,为什么?首先,目前大多数创新还是商业模式创新,这意味着门槛没有那么高,再藏着、掖着,竞争对手之间也差不了三个月。所以,你最多比人也就领先三个月,但你冒的风险是做了一年没人要,这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到,如果真是BAT的核心赛道,那就早死早超生,这比花了几年时间再被活活耗死好,所以也不用担心什么。
2、其次是不要过早优化。我发现很多缺钱的项目核心需求还没有被验证,就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去,就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的,核心需求都没验证,搞那么多附加功能干什么呢,这没意义。缺钱的项目的核心是解决钱的问题 我们这个平台最强大的地方是开证 租证 承兑 保单等一系列放大杠杆的工貝和票据业务 贴现业务 在第一时间先解决资金问题 有了钱什么样的项目完成不了 400层的楼一样盖 就没有烂尾这词了
3、最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去,就开始考虑建厂量产、找渠道销售,这显然是不对得,因为你的核心需求没被验证,做的越大实际未来的成本越高。建这个缺钱项目共享交互平台就是要在第一时间把钱与资源 产品之间形成消化和杠杆放大 和我现在一样 让项目有花不完的钱
其实成功的创业者也并没有先知先觉,想要直接从A点看到B点,拉一条直线过去,这是不现实的。只能不断的通过尝试,去逼近最终的有效方案。在这个过程中,要快速试错、低成本试错。
大家可能会觉得挺高深,但其实精益这两个字一点儿都不高深,因为每个人在生活上都是很精益的,只是你不觉得而已。我每天吃喝玩乐 三点下班 主要靠的还不是体系在工作 总的一点 每天得有净流入。
比如你从北京调动到深圳工作了,带着老婆、孩子去深圳安家,你面临的问题是买房,买房要考虑很多因素,首先是这个片区治安好不好,学区环境好不好?然后是交通环境好不好,离单位近不近?生活是否方便?周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人,通常来讲可能不会立刻买房,那么你看,很多人都知道先去租房,这就是一个低成本快速试错的方案。所以说你可以试着拿一个烂摊子项目让我技资做一个就会完成一个城市的落地这就是互联网。
再简单点,自助餐都吃过吧?大家都是上来看着喜欢的,少量各拿一些,觉得真的好吃再使劲吃,没人上来盯着一个直接吃饱!其实也是同一个道理。从这个意思上来说,每个人都是生活中的精益者,只是你一直没感觉到。
三、忽略了隐性成本
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益,却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前,先讲一下:显性成本和隐性成本。
显性成本:也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,办公成本是多少。而我现在管理的公司300多人都不发工资 都是合伙人
隐性成本:无法精确计算的成本,比如内外沟通的成本,团队的磨合成本,你没法量化这些东西。我就选择分成模式和分包模式,创业者最常见的不精益的问题就是:非常在意显性成本,但经常忽略隐性成本。
通常,把员工工资压的很低;或者招收新手,以及不那么优秀的人;或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了,但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么?使得招聘效率很低,带新手非常浪费时间,办公环境太差,导致你想招的那10个人,8个都不来了。原因很简单拿工资的思想咋可能会给你产生价值。
我现在也投了一些企业,也会对他们讲,你们招聘不要像我创业时候那样,因为中诺那时候真是没钱,第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的缺钱项目前期拿到投资非常容易,所以不要过于吝惜。
我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的,例如当地政府给你一些政策,或者给你房租免费,或者每招一个大学生补多少钱,而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。中诺在1000人的时候,我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率,因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜,但是“隐性”上你降低了效率。
此外,也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方,搞得自己每天上班得花两个小时,员工也不愿意来。
最后,特别想跟大家分享一点,如果我再创业,100个人之内的时候我绝对不会招新手,新手培育和磨合成本高,规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了这么多,最大的隐性成本是什么?一定是时间成本。精益能帮助大家做什么?节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么?不是任何形式的钱,而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。所以说我选择了打工就是我不适合管理中国人
四、如何保持精益
相信有很多创业者,在取得一定成绩之后,发现团队很难再保持原来精益的状态了,很多事情的流程越来越长,推进越来越慢。的确,成熟企业的内部创新是很困难的事情,一般都会面临五个问题,这个我绝对是过来人了。
1、堆人。企业做大之后,内部创新通常遇到的典型问题就是,我有人、有资源,希望能够尽快把产品做出来,尽快把业务做大。所以一上来,就在项目上放50人,人多力量大嘛。
但大家知道这里面最大的问题是什么?无论是内部创新还是外部创新?最需要验证的都是需求,而需求跟你放多少人没关系。如果没需求,放2个人还是放50个人都一样,但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。
2、管理。用成熟业务的管理模式去管理创新,包括哪些呢?KPI设置,管理创新业务到底要不要KPI?
3、高层干预太多。当然,我们认为这些都是友好的干预,特别积极的天天问你怎么样了,用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预,好还是不好?我这次为什么要放弃原来的软件团队 开发新的合作团队 并且实行合伙人制度 就想改变现状
4、激励。创新业务做起来到底如何激励?那就是天天分钱制度
5、公司对于创新失败的团队,还能不能给予认可?会不会影响他们的绩效,会不会影响他们的晋升,以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境?
这和创业公司是不同的,因为创业公司非常简单,做不成这个事儿咱们就散伙了,也不存在容忍之类的问题,无所谓。这八年前前后后投资了9个多亿 说有用 一分钱也不值 说不值 没有前面的试水 也没有今天的辉煌 随时一个单就是108亿 但在成熟的公司,一旦事情做不起来,费时、费钱、领导人会失去信誉,同时创新失败团队士气会低落。
五、这些问题怎么解决呢?
1、企业内部创新一定要用敢死队,同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会,而且做起来了价值很大,但仍然要跟组员讲,做不成的可能性还是很高的。失败很正常,大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务,我们永远都要心存敬畏。
讲清楚后,建议采用“自组织”的方式,让有信心,愿意承担失败风险的人进来,没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生,因为毕业生没有社会经验,对失败的忍耐度要低很多,一经失败,便会觉得这公司不靠谱,算了!我还是换个靠谱的公司。而一个老炮,则会沉稳很多。
但是任何公司老手都不多,没有老手怎么办呢?那就保持小规模。经典的小规模就是三个人,一个产品,两个研发,产品兼设计师,三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户,容忍度很高,愿意和产品一起成长。毕竟,一个三五人做不好的项目,三五十人也一定做不好。怎么办 这就是我们现在的模块化操作 什么养老 保险 农产品 矿业 统统按程序化操作
2、从管理来讲,一定要独立运作,微信就是个很好的例子,离的特别远,想管也管不了。高层最好不要骚扰,说骚扰稍微重了一点,千万不要随时嘘寒问暖,你是老板听你的还是不听你的?然后,对产品的发展不要做任何约束,就像VC投企业一样,要做到只帮忙不添乱,创新部门的产品经理,主动找你说需要什么资源再帮忙。
3、一定要去KPI。为什么?这个业务未来是什么样子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,说白了,假设这个产品经理是个有经验的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI论。
比如,你要求APP用户数达到多少,这很容易,我去买积分墙。然后,你发现这太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N个Push,而且放大内容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活动。你要考核收入或者利润,外一做不到我就自充值,国内上市公司收购游戏公司,这都是“明规则”了,反正是股民买单。
4、团队激励,包括物质层面和精神层面,特别是对创新项目,我们叫做重奖轻罚,或者重奖不罚。因为,创新业务大家都是冒险做的,在这方面必须要尊重人性,要做好协调。创新部门奖励的过多,别的部门不平衡,说我天天也加班,为什么他升的这么快?而奖励的少,创新部门就没有奋斗感,毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。
5、从文化角度,要容忍失败, Google做出这么多好的产品,其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了,就把他赶就跑了,绝对不能以成败论英雄。
我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训,高调的说要做一个项目,还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来,最后管理层肯定很没面子,做事的人也一样,直接离职了。
最后一个非常重要的课题:创新到底要在体制内,还是体制外?研究这个课题,我还真的花了一些精力。什么创新就是解决当下手里有土地 有矿产手里有钱的人让他们通过我们的平台实现共享交互 见项目抽水雁过拔毛。
张浩:我最后问一个问题 你讲了这么多 你投资缺钱的项目共享交互大系统是想卖系统还是合作                            
李鸿恩:我不想卖系统也无法卖 人家给我二个亿不徝 给我5000万我不卖,我只是想让我的系统,为天下缺钱的项目老板用了我的系统能从苦难中解脱出来过上幸福快乐生活回归富人。

 

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